Die richtigen Argumente finden
von Ralf Wagner und Jens Krause
Die gar nicht mehr so neuen Dienste des Web 2.0 haben die Business-Welt (noch) nicht revolutioniert. Erste grundlegende Änderungen sind aber zu erkennen: Den Zeitungs- und Zeitschriftenverlegern brechen Auflagen und Werbeeinnahmen weg; die TV-Sender berichten, was im Web schon lange bekannt ist und immer mehr Unternehmen versuchen, die Dienste für sich zu erschließen. Die Aufgaben sind vielfältig und entsprechend buhlen Human Resources, Marketing, Sales und PR-Abteilungen nicht nur um die Aufmerksamkeit der Web Citizens, sondern auch um die Lead-Position innerhalb der Unternehmen. Abteilungsegoismen und Interessendivergenzen sind weder dem einheitlichen Erscheinungsbild des Unternehmens nach außen, noch dem Erfolg zuträglich. Es entsteht eine Herausforderung für die Unternehmensleitung, die aber interessanterweise selten mit den einschlägigen Management-Techniken bewältigt wird.
Wo liegen die Ursachen für diese Entwicklung? Wer aktiv Social Media lebt, hat einen zwar subjektiv geprägten, aber intuitiven Zugang zur Abschätzung von Möglichkeiten und Grenzen der Dienste. Doch wie verhält es sich mit den anderen Führungskräften? Keith Stanovich an der Universität Toronto und Richard F. West an der Madison Universität haben eine grundlegende Unterscheidung der Herangehensweisen herausgearbeitet, die von dem Nobelpreisträger Kahneman aufgegriffen wurde. Die Erkenntnis: Manager nutzen zwei divergente Systeme der Entscheidungsfindung: Die intuitive Entscheidung und die rationalisierte Entscheidung. Eine rationalisierte Entscheidung erfordert einen elaborierten Prozess der Abwägung von Pro und Kontra der Alternativen, der sich auf Fakten und Daten stützt. Diese Entscheidungen können gut in etablierte betriebliche Managementprozesse eingebettet werden.
Erfolgreiche Manager greifen jedoch häufig auf das intuitive Entscheidungssystem zurück. Die Entscheidungen können schneller getroffen werden und der Vorstand ist auch dann handlungsfähig, wenn nicht alle Detaildaten in eine Entscheidung einfließen können. Der Erfolg von Social Media Engagement ist a priori nicht sicher zu prognostizieren. In der Psychologie sind mehrere Faktoren identifiziert worden, die zu Fehleinschätzungen führen. Überoptimismus ist zwar eine der Triebfedern des unternehmerischen Handelns, wird jedoch durch unrealistische Erfolgserwartungen den Elan der Kollegen in den Fachabteilungen lähmen. Manager sind Profis in der Bewertung von Fakten und der Ableitung von Implikationen, jedoch ist der Umgang mit den neuen Medien geleitet von Vermutungen - verursacht durch fehlende oder unbekannte KPIs.
Der Zugang eines intuitiven Managers zum Komplex Social Media ist durch seinen individuellen Werdegang und auch die Unternehmenshistorie geprägt. Aus dieser Perspektive ist es nicht verwunderlich, dass viele Unternehmen zunächst eher abwartend Social Media gegenübertreten. Der Nachholbedarf in punkto Social Media ist frappierend, stufen viele Unternehmen die Dienste für die eigene Arbeit doch durchaus als relevant ein. 45% der Pressestellen deutscher Unternehmen messen interaktiven Online-Angeboten für ihre Kommunikationsarbeit eine hohe Bedeutung bei.
Die von den Entscheidern gelernten Regeln der Kommunikation und Meinungsführerschaft gelten in Social Media nur bedingt. Intuitives Unbehagen ist eine nachvollziehbare Konsequenz. Manager im intuitiven Entscheidungsmodus werden durch ein Übermaß an positiven und negativen Best Practices genauso in ihrer Entscheidungseffizienz gemindert wie durch ein Übermaß an Detailinformationen. Es gilt, mit Augenmaß ein fundiertes Social-Media-Konzept zu erstellen und das Vertrauen in das Konzept - unter Berücksichtigung aller relevanten Rahmenbedingungen - zu begründen. Vielfältiges Testen und Ausprobieren in den diversen Social-Media-Diensten wird kein Vertrauen bei den Managern hervorrufen.
Der Zugang eines Entscheiders im rationalisierten Entscheidungsmodus stellt sich anders dar. KPIs und wichtige Fakten sowie eine fundierte Prognose künftiger Entwicklungen oder Szenarien dieser sind der Treibstoff, mit dem ein rationalisierender Entscheider den Prozess der Strategieentwicklung aktiv befeuert. Belege für den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Social Media Engagement sind durchaus vorhanden. Laut einer Untersuchung der Interrogare GmbH, bei der 18 von 23 untersuchten deutschen Großunternehmen durch relevante Social-Media-Aktivitäten auffielen, erfahren nicht nur Unternehmen wie die Telekom hinsichtlich eines guten Product Placement (z. B. Liga Total und Extreme Playgrounds auf Facebook) ein relevantes Maß an Aufmerksamkeit, sondern ebenso Henkel (Magic Moments) und TUI Cruises »mein Schiff«.
Ernüchternd sind allerdings noch die belegbaren Nutzungsdaten für die Zugriffe auf die Corporate Sites dieser Unternehmen innerhalb Social Media. Hier sind die Erfolge der »klassischen« Internetseiten weitaus größer. Der Grund ist einfach nachvollziehbar: 51,8 Millionen der Deutschen über 14 Jahre nutzen das Internet (vgl. AGOF), aber nur ca. 20 Millionen nutzen Facebook. Zu der geringeren Reichweite kommt, dass das Nutzungsverhalten und die Soziodemografie der Nutzer von Social Media nicht vergleichbar sind mit derer der Webnutzung insgesamt. Zum Beispiel werden konkrete Produktinformationen selten in Social Media gesucht, wohl aber verifiziert und durch Word of Mouth unterstützt.
Ebenso ist ein sehr guter kommunikativer Umgang mit kritischen Themen, wie das Beispiel der öffentlichen Kritik am Mercedes-Vorstand durch eigene Mitarbeiter zeigt, sowohl öffentlich und allgemeinverständlich als auch souverän möglich. Das ist das Resultat eines besonnenen Vorgehens, das fernab jeglicher hektischer Reaktionen vonstatten gehen kann. Besonnenheit und Offenheit im Umgang mit Problemen sind die entscheidenden Faktoren für den Erfolg sowohl in Social Media als auch bei der unternehmensinternen Umsetzung.
Einen substanziellen Beitrag leisten »External Lens« bei der Implementierung des Social-Media-Auftritts. Der Begriff der External Lens umschreibt eine Begleitung durch Experten, die keinen innerbrieblichen Interessen unterworfen sind und auch nicht unmittelbar an der Gestaltung des Social-Media-Auftritts, wie etwa Werbeagenturen oder Internetdienstleiter, beteiligt sind. Drei Seiten - die innerbetriebliche Umsetzung, die Koordination mit externen Partnern und die Erfolgssteuerung des Social-Media-Auftritts bedürfen präziser und nachhaltiger Managementprozesse. Der Nutzen der External Lens liegt genauso in der ungeschminkten Zustandsbeschreibung wie in präzisen Hinweisen auf Optimierungspotenziale. Letztere reichen von konkreten Vorgaben zur Gestaltung bis hin zur Auswahl von Erfolgskennzahlen für die unternehmensindividuellen Zielsetzungen.
Dem »Social Media Trendmonitor 2011« ist zu entnehmen, dass nur 18 Prozent der befragten Unternehmen sich selbst eine hohe Social-Media-Kompetenz attestieren. Entscheider und Umsetzer in den anderen 82% der Unternehmen profitieren substanziell von einer Unterstützung durch External Lens. Erhalten sie Fakten, qualifizierte Bewertungen und Analysen der Implikationen zeitnah, so können sie das ewige Testen durch einen substanziellen, wirksamen und präzisen Social-Media-Auftritt ersetzen.
Über die Autoren
Prof. Dr. Ralf Wagner ist Gründer und Gesellschafter von SCHOLZ.WAGNER.PARTNER. Er studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing an der Universität Bielefeld. Derzeit leitet er den Lehrstuhl des »Dialog Marketing Competence Center« (DMCC) der Universität Kassel. Seine Forschungsgebiete sind Marketing-Interaktionen in verschiedenen Kulturen, Direktmarketing im Wandel, Wettbewerbsinteraktionen und Competitive Intelligence sowie quantitative Methoden der Marketingforschung.
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Jens Krause ist Gründer und Geschäftsführer von SCHOLZ.WAGNER.PARTNER. Nach Studium in Ulm und wissenschaftlicher Arbeit an der Westf. Wilhelms-Universität Münster arbeitete er bei TNS Infratest in diversen Führungspositionen. Er sammelte Erfahrungen in der Beratung internationaler Konzerne und im Management eines globalen operativen Systems. Seine Schwerpunkte liegen in international Customer- und Employee-Experience Research & Management und in der Preis-, Produkt- und Markenforschung.
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SCHOLZ.WAGNER.PARTNER ist eine informationsbasierte Unternehmensberatung, deren Kernkompetenz in der Marketing- und Sales-Beratung liegt. Auf Basis der Kundensicht und ausgehend von anerkannter, moderner Wissenschaft liefern die Beratungsleistungen der SWP GmbH fundierte Konzepte zu den Themen Geschäftsfeld- und Kundenentwicklung, Neukunden- und Kundenrückgewinnung sowie Neupositionierung. Umfassendes Verständnis von Neuro-Marketing generiert robuste Informationen für die Optimierung von Services, Produkten und Marken. SWP versorgt seine Kunden mit präzisen und substanziellen Handlungsempfehlungen für eine wirksame, nachhaltige und schnelle Umsetzung.
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